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论印企公司老板的好奇阶段与好奇心

时间:2017-06-19 11:41:28来源:互联网

印联传媒资讯】好奇心人人都有,公司老总的好奇心也一样有,而且还很强,因为技术人才都是从这个阶段过来的,这也是人才成长的一个必须经过的过程。然而,作为公司的老总在这个好奇的阶段的好奇心可一定要掌握好,要把握住度,一旦把握不住就会把好事儿变成坏事儿了。


一个公司,尤其是初上规模的公司,一些中型的公司,管理制度还很不完善,往往公司的话语权都掌握在老总一个人的手里,其他人都得看着老总的脸色行事,这种情况下,老总的自我感觉就会超长地好,自然也就会超常地发挥,总会自觉不自觉地把自己凌驾于公司的管理制度之上,这就是人的本性,这个本性在如今日新月异地年代里就会膨胀出无限的好奇心,越是走得多,走的勤的人,其好奇心就越发严重,就越会自我膨胀。


这里说的好奇心是指对行业里的新技术、新设备、新产品、甚至新对手所产生的好奇心,为什么会有那么多好奇心呢,其实每个人的所有的好奇心都是因为第一次接触,觉得新鲜,或者说接触的很少才会产生的,所以说,这个好奇心人人都会有,只是你如何把握和掌控,如何利用好奇心,让好奇心形成学识而不是对公司发展的障碍或者说是对公司资源的浪费。


公司中不同角色的好奇心是不同的,比如,专业部门专业人员的好奇心和非专业部门人员的好奇心是不同的,专业部门的主管和公司老总的好奇心也是不同的,除非你这个老总是个专业技术工程师出身,再加上你天天只考虑技术上的事情,其他的一概不管,否则,在公司里,IE工程师肯定比其他人对国内外的行业新技术新应用了解的要早,而且全面,设备主管肯定比其他部门对设备了解的更早、更多,技术部门的技术工程师肯定比其他部门的人对生产技术和工艺了解的更多、更早,品质部门的主管肯定比其他人更了解ISO9000的体系内容和标准,这就叫专业。规范的公司的组成就是由多个不同专业部门组成的,而公司老总的角色则就是如何掌握和协调这些各个部门系统、融洽、规范、有机地协作,如何更好、更快、更合理地像一个人的五官一样和谐高效地运转起来,这就是你的职责。所以说,对其各个部门的专业常识你可以不很懂甚至不懂,但你一定要知道你不是这个专业的,你是老总,无论你对眼前所看到的事物多么好奇,但一定要清楚,这是因为你是第一次看到,所以你才感觉好奇,感觉很新鲜,但更重要地是你一定要清楚,你现在看到的只是一个皮毛,对真正的原理你并不清楚。还有,其他部门的主管们可不一定都和你一样好奇和新鲜,因为,他们每天关注的都是这些东西,你今天所见到的,感觉很好奇的技术,在他们看来可能都已经是过去的技术了,只是因为你以前没有见过而已。


在任何行业中,每一位专业人员,任何一个专家都是从好奇这个阶段过来的,不然的话谁都不可能成为专家,所以说,任何人都有一个好奇的阶段,也只有从好奇阶段过来的人才会有更高的知识面的积累,经过更多专业知识的不断丰富才成为了专业和专家。这个过程是漫长的,不可能是三两天的突击。一年两年的奋斗就能掌握的,所以,我们每一位老总,你更不能奢望刚接触三两年就能成为一个很专业的人,也就更不能在你手下的各个专业主管面前卖弄地把你的专业好奇心当作专业知识来给他们灌输,因为他们可能谁都比你见识的早经历的多的多。


人之所以都有一个好奇的阶段,就是因为人人都是从刚接触到皮毛了解、再到皮毛地掌握到真正地理解,再到不断地丰富直到有了自己的一套技术资本。这个过程是非常漫长的,是要经过很长很长的实践过程才能真正学到和应用的。绝不要试图闷头几天学习就可以成为专家的,这也就是为什么无论是哪一家名牌大学培养的应届毕业生,就是你有博士学位,到了社会上,到了企业里,你都要经过很长时间的再学习再锻炼才能成为一个真正的专业和专家。这也是行业里常见到的规律,没有10年成为不了专业,没有20年成为不了专家,这都是历史的实践积累出来的真理。


在企业里,员工的好奇心可以促使他成为了好员工,主管的好奇心促成了他的专业资本,当然,这个好奇阶段只会对公司有帮助,而公司的老总的好奇阶段可就要很好地把握了。因为部门主管的好奇阶段不会因为自己的好奇而自以为是,可作为公司的老总就不一样了,尤其是对公司管理制度不健全的公司来说就很有可能成为公司的负能量和损失,而且这个负能量还合理合法地出现,合理合法地进行着,这个损失即使很大也不容易被发现,因为这一切都是来自于公司的一把手,因为你是公司的顶层,你有决策权和决定权,所以,别人都无可奈何。 而对于一个公司的老总来说,如果把自己的好奇阶段的好奇心当作当前的标准或者潮流的话那可能就会出现两种结果,一个是要求你的专业部门按你的要求去做,还有一个就是无形中限制了这些专业部门的正常工作,最可怕的就是让那些不敢对上司提出反对意见的人无原则地按照你的指示去做一些毫无意义的工作,这样的结果在你看来是很正常的,可实际上却是给公司带来了极大的损失,因为,你的认识本身就是落后的,所以,下属执行的结果自然也就是一种损失。我们经常会发现很多公司的老总总是不喜欢那些敢对自己提出异议的下属,这正是自己的好奇心没有得到满足而感到的失落感造成的。其实,在任何一个公司里,真正懂得专业的下属都会对上司提出一些不同的看法的,因为,他们很清楚,您的看法、您的决定会给公司带来很大的损失,而这个认识不是一句两句话可以让你弄明白的,所以就必须斗胆直言,力求给公司减少损失,这一点可能很多老总都是无法坦然接受和正确对待的。


任何人都是在实践中不断成长起来的,在公司里的任何岗位中只有职责的不同,实际上并没有高低不平等的地位,聪明的管理者都会给自己留有很大的空间来容纳属下的不同意见,因为这样可以为自己减少犯错的机会,而不少的管理者总是喜欢把自己的看法强加给下属,让下属无条件地按照自己的意见去执行,这是对公司的不负责任,也是对自己不负责任。


人都是从好奇阶段不断地发展成熟起来的,人之所以会对一件事情好奇就是因为你之前没有见过,但是,因为你不是干这个专业的,所以,你接触到的自以为很新鲜的技术很多并不是现在才出现的,甚至他们在很多年以前就有了,只是你没有接触到而已,所以,你觉得很新鲜的东西并不等于对别人来说都是新鲜的,这一点,作为公司的权利人一定要明白这一点,如果你认识不到这一点,就会把自己的认识和意见强加给下属的专业部门,这样就会无意识地给公司带来极大的损失。因为你是权利人,你有权利让不同的意见者按照你的落后的思维方式来行事。我们都知道,在一个公司里,90%的下属对上司都不敢直接提出反对意见,因为他们都清楚,上司给公司无论造成多大的损失,对自己都没有什么影响,而一旦让上司对自己不喜欢那可就是天大的麻烦了,所以,公司的管理制度是否正确,这对一个公司的管理决策的准确率是起决定性作用的,制度不健全就会形成权利说了算,老总的好奇心说了算,所有的专业部门都是一个摆设,这难道不是一个极大的损失吗。


多年和蒙牛公司打交道的感觉就是,蒙牛的管理制度从来就不是哪一个权力者说了算。众所周知,蒙牛在全国有几十家事业部,这些事业部遍及全国各地,每个事业部都有自己的一个独立的管理团队,然而,唯独在技术方面,我所接触到的外包装的技术指标却只有总部的技术部门说了算,其他任何人都无权进行修改,即使是发现有什么不妥或意见也只能通过书面报告的形式,在技术部门确认许可的情况下,在修改了原指标标准后方可以执行,否则,谁敢随意修改,谁就是犯错误,谁就要无条件地承担有过错或无过错责任,这就是一个规范的公司管理制度。而现实中我们经常会发现,很多的公司老总就可以随心所欲地将技术部门的技术标准给否定会修改,也不管对与错,也从来不考虑后果,只要自己觉得自己需要就可以随便来,这样的公司其结果肯定是制度一大堆,而管理上却是混乱不堪,结果还是出了问题又没有一个明确的责任人,这样的公司管理问题表面上看似没有明显的错误,实则都是因为老总的好奇心没有得到合理的控制所引起的结果。


管理者的成熟心里会清楚地认识到自己的不足,会合理地控制自己的好奇心,会合理地将自己的好奇心以合理的方式谦虚的给属下的专业部门进行交流,自然也就会很好地丰富和提高自己的专业知识,而那些不能正确认识到自己在专业方面的能力有限又偏偏认为自己比别人聪明的老总就会总是对下属不放心,总是感觉不到这些专业的下属在专业方面其实都比自己更个专业,总是喜欢对下属提出很多自己的修改意见,一旦遇到不同意见都会怀疑下属有负能量,怀疑下属有什么不可告人的目的,长此下来就会形成一种一切都由老总说了算,遇到任何问题都要老总来解决,一切由老总来拍板,所以,尽管问题不断地发生,却无法找到真正的责任人,自然一切最终也都是不了了之,所以公司也就会出现管理上混乱不堪,却又找不出合理有效地解决办法。


任何一个规范的公司都应该是岗位明确,职责分明的。大家都应该各司其职,各尽其责,谁的问题谁解决,谁拍板的事情谁负责,谁造成的责任谁承担,只有这样,公司的管理制度才会有效,公司的运行才不会反复地出现一些低级的错误,公司才会合理、规范地运行和发展。


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