【印联传媒内容摘要】任何企业，其与员工之间的联系都是跟利益靠边，企业与员工之间是相互利用、相互合作的关系。企业用人是为了借助员工创造更多的价值;员工为企业服务则是为了获得劳动报酬，实现个人价值，让自己与家人过得更好。对于图文快印企业而言，从家族式企业管理到标准式企业经营，必然要经历的就是合理规划员工的“钱”，让员工生财有道，才能让企业生意兴旺。

　　二十世纪八九十年代，就业途径窄，员工择业领域有限，能有份工作就知足了，企业对员工的薪资付出低得可怜，有些公司甚至半年或一年才发一次工资，员工都不敢有怨言。然而，现在却是员工“炒”老板的时代，如果企业不能让大多数员工满意，面临的就是招工难、留人难的困境。有些老板说，员工的欲望是无底洞，得到的工资比别人高还是不满足，说走就走。还有些老板说，有的员工刚来时什么都不懂，技术学会就跑了。

　　我们在抱怨、责怪，甚至是愤恨之余是否想过：公司给员工的薪资待遇是同行业、同岗位中最具竞争力的吗?公司在物价上涨时主动为员工加薪了吗?给员工的薪资待遇超出他的期望了吗?企业要想成为一块吸引人才的磁铁，就得思考这些问题。

　　这方面山东某包装公司就做得很好，他们实行的很多管理措施都牢牢地吸引住了员工。

　　薪酬分开划分等级

　　薪酬，由薪和酬组成，但在现实的企业管理环境中，往往将两者融合在一起，实际支付给员工的只有薪水。山东某包装公司认为“薪”和“酬”不是一回事：薪，仅指薪水，又称薪金、薪资，只能用可以量化的现金、物质等来衡量个人的回报;酬，即报酬、报答、酬谢，是一种着眼于精神层面的酬劳。薪酬必须分开管理，但必须同时存在，对员工不但要注重经济层面的支付，同时也要注重非经济方面的酬谢。

　　他们建立了薪酬管理体系，将员工薪资和其应享受的酬谢划分了16个层级，例如新员工试用期过后为3级，半年之后通过评审为6级，入职满一年为8级，入职两年为10级等。每个级别的晋级都有严格的评审标准，级别越高标准也越高，享受的薪酬也更高。

　　薪资方面划分为固定薪资(基本工资+学历工资+技术等级工资)、浮动薪资(绩效工资)、短期奖励薪资(获得不同级别的奖金)和长期奖励薪资(入职10年以上的奖金)。在员工薪资设计、支付方面坚持两公平、四性、六原则。

　　两公平，即外部公平，根据劳动力市场的薪资水平确定企业薪资标准;内部公平，同种职位、同等绩效薪资相等，不同职位、不同绩效薪资差别合理，坚持按劳分配。

　　四性，即合法性，薪资制度必须符合国家的政策与法律;竞争性，企业制定的薪资标准应该在社会和人才市场中有吸引力;激励性，薪资标准应对员工有吸引力，且企业内部各级、各类职务的薪资水准应适当拉开差距，以调动员工的工作积极性;经济性，一套经济合理的薪资制度应当既保持最大可能的劳动生产率，又能保持企业产品的市场竞争力。

　　六原则，即薪资支付的及时性原则，月薪每月定期支付，如有特殊情况，必须事先向员工说明，员工的薪酬不是企业的施舍，是企业对员工的负债;薪资支付的现金原则，支付给员工的薪资只能采用现金的形式发放，不能选用企业股金或者其他实物折算抵扣;薪资支付的足额原则，即承诺的薪资必须按时间约定，足额支付，不得有任何扣留;薪资扣除的约定原则，对员工的某些行为，可进行惩戒性罚款，但事先要有明确的约定，并让每个员工都熟知这种约定，不得有任何暗箱操作，或事后任意追加;福利享有的绩效挂钩原则，即社会保险和住房基金等福利的享有，必须事先在支付比例、支付方式上做出规范约定，并与绩效考核挂钩，明确绩效考核得分与员工福利、保险享有数量和享有比例;薪资预支的担保原则，员工面临困难需要预支工资，预支额度超出其未支付的薪资时，须有合法的担保人。

　　酬劳方面的待遇有带薪假、聚会、生日晚宴、旅游、升职等，根据不同等级享受不同酬劳。当然相同的酬劳形式也有差别，比如带薪假有10天、20天、30天等之分，其他方面也应有所不同。要想获得更高的酬劳，就必须达到相应的级别，如此就可刺激员工通过表现、业绩、职业素养、团队协作等来获得。

　　注重福利奖励亲属

　　山东某包装公司还十分注重员工的福利待遇，建立了员工洗浴中心、文化活动室、图书馆，免费送员工子女上幼儿园，对孩子考上本科的员工发放奖学金，对员工每月500元以下的医疗费进行报销，大病医疗费还可申请公司救助。除此之外，管理人员与工程师、高级技工按不同级别配置私人汽车，分配住房。车辆使用者指如果在五年之内离开公司，要偿还公司垫付的购车款，服务满五年之后则不必偿还，汽车归使用者个人所有。住房也是如此，入住者为公司服务15年，产权可以变更到入住者名下。

　　该公司不但对优秀员工设置月度、季度、年度奖，适时进行表彰奖励，还对其父母、妻子、儿女给予500～3000元不等的奖励。为何奖励亲属?公司总经理说得好，我们的员工之所以优秀，是因为背后有家人无私的支持和奉献，感谢亲属是理所当然的，也是应该的。

　　按级配股年底分红

　　企业为员工分配股份，按股分红，这个提议20年前就有人提出过，但落到实处的毕竟是凤毛麟角。万科的王石由独资到只占公司股份的2%，大权非但没有旁落，而且企业发展蒸蒸日上。该公司受到万科的启发，从2006年就尝试为员工分配股份，按股分红，员工每年除了薪酬之外，年底都获得一笔不菲的红利，正是这笔超出员工期望的红利使该公司的员工流失率为零。

　　山东某包装公司的分红方案不一定是最佳的，但其做法值得借鉴。至少它为企业留住和吸引了人才，在增强员工归属感这方面做出了表率。要想留住人才，企业仅仅给予员工蝇头小利是达不到目的的，或许我们都该做出一些反思，员工想要的和企业能够给予的一样么?明白了这些，才能为企业如何留人做出更好的决策。

本文编辑/印联小黑