【印联传媒内容摘要】观念是说，很多企业的管理者把绩效考核奉为真经，当人力资源部门要求他们填写某些表格的时候，他们就认为这是在做绩效管理，当没有被要求，就把绩效管理弃之一边，不管不问。在他们的观念当中，绩效考核表就等同于绩效管理，如果没有表格，他们不知道该如何做绩效管理。

表格背后的绩效管理到底该如何做？

　　所以，笔者希望通过本文，让更多的读者认识到，绩效考核表仅仅是绩效沟通的工具，仅仅是上下级表达观点的媒介，而非绩效管理的全部。甚至连20%都不是。正是应了那句话：“功夫在诗外”，绩效考核的“功夫”也在考核表之外。

　　表1 业绩合同模板

　　表1是业绩合同模板这是咨询公司经常拿来帮助企业梳理考核指标，明确考核标准的工具。

　　这张表格体现了七大方面信息：

　　第一：基本信息，明确了考核者、被考核者以及考核时间

　　绩效管理是上级与下级持续沟通的过程，在规定的考核时间内，专业叫法叫作绩效周期，上级与下级要对考核指标保持持续的沟通。这个沟通包括前期的制定、过程的管理以及后期的考核反馈。

　　它体现了绩效管理所倡导的参与精神。在一开始就要让员工参与进来，经理与员工共同明确考核指标项目，明确每个指标的实质内涵，明确衡量标准，明确绩效激励办法等。在绩效周期内，经理和员工的工作重点是绩效考核指标，围绕着考核指标展开工作。考核指标只是指明了工作方向，更多的内容需要在日常工作中加以细 化，形成可操作的工作思路和计划，支撑指标的实现。考核的时候，经理除了要公平公正地打分之外，更要公开地沟通打分结果，让员工清楚自己的工作进展怎样，哪些方面进展顺利，得到经理认可，哪些方面需要调整，如何调整才是受欢迎的。

　　明确的考核时间符合SMART原则的截止期限原则，任何事情都要有个明确的截止时间，否则，无法衡量员工做得好坏。

　　第二：指标名称及定义：明确了考核指标内容

　　考核的时候，首先要明确绩效周期内的关注重点是什么，也就是通常所讲的KPI。看似简单的几个考核指标，实际得到这个指标的过程复杂。总体上可以分为四步：

　　第一步，要明确整个组织未来1-3年的战略目标。

　　这会用到战略地图的概念，所谓战略地图，是指企业思考战略的思考路径。从四个方面衡量，分别是财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。这其中，最核心的是客户层面，企业如何看待客户，如何为客户提供差异化的价值主张，如何培养客户的忠诚度，形成持续购买，是形成战略地图的核心关键。

　　当理顺了客户价值主张之后，向上形成财务层面目标，向下形成内部流程层面目标。最后，特别要提的是，学习与成长层面是支撑整体目标的核心，现在企业的竞争越来越从有形竞争转向无形竞争，从企业与企业间的竞争，从产品与产品间的竞争，转向部门与部门间的竞争，转向人力资源与人力资源间的竞争。因此，在设计战 略地图的时候，人力资源、信息资本与组织氛围也是个关键，需要关注支撑性。

　　当战略地图明确后，组织未来1年的战略重点就明确了，这就是战略目标体系。

　　第二步，根据确定的战略目标制定相应的行动方案，每个战略目标对应1个或多个行动方案，这些行动方案进一步诠释了战略目标的可行性。

　　第三步，针对每个行动方案提取衡量指标。每个行动方案对应一个或多个考核指标，这些指标就是我们业绩合同上所体现的考核指标的来源。

　　第四步，根据原则提取关键绩效指标，列入业绩合同，这些原则包括：

　　1) 重要性：指标代表业绩的显著驱动因素，对战略目标及部门目标的完成起重要作用;

　　2) 可衡量/可定性分析：指标可通过数据进行衡量或者通过事实依据进行分析验证;

　　3) 确切的：指标对被考核员工而言明确而具体，与考核意图统一;

　　4) 可控制性/可影响性：在合理的时间内，指标可以受到被考核员工的影响，得到可衡量或可验证的改善;

　　5) 关键性：数量有限，集中于被考核员工最主要的目标，一般在5-8项左右;

　　6) 改善潜力：波动性较大、 与最佳做法之间的差距较大。

　　第三：目标值

　　目标值一栏主要是明确各个考核指标的衡量基准，包括下限值、标准值和上限值。下限值是该考核指标不可容忍值，也就是说，低于该值，则企业没有盈利，一般建议为标准值的90%，下限值对应60分或0分，标准值对应100分，是完成该目标的满分标准，上限值，是在满分基础上的挑战，可以在100分的基础上得到 加分，一般会设上限，建议120分为上限。

　　目标值的确定需要考虑历史数据，在历史数据基础上进行提升。如果没有历史数据，那么需要估算数据，一个模糊的数据，总比没有数据强，然后在此基础上建立数据收集系统，形成历史数据，一段时间以后在对历史数据进行调整。

　　总有人说，没有数据，数据不好收集，是不是可以不设该指标?要设，一定要设，不能因为现实的一切困难，忘记了我们前进的方向，忘记了我们的目标，在目标的引领下，去超越历史，比只设一些大家都能做好的指标强得多。毕竟考核的最终目的是帮助企业持续提升，而不是为了计分而计分。

　　另外一个问题就是，人们倾向于制定高目标值，持有这种思想的人认为如果把目标值提高，即便员工没有完成，仅仅完成到80%，企业也达到了预期目标。实际 上，这种思维陷入了一个怪圈，认为绩效是员工在压力下高效工作所取得的成果，实际上，绩效考核能给员工带来压力，因为绩效背后是激励。但是，仅仅有压力而没有方法，员工同样是无法获得高绩效的。

　　所以，并非是给员工制定了高目标值，员工就可以获得高绩效。高绩效仍然来自经理和员工的共同工作，来源经理对员工的辅导，来源于双方对障碍的认识，来源于共同的行动计划。

　　经常，企业在绩效考核中会面临一个现实问题，就是，考核指标无法有效分解给员工，员工经常和经理争论考核指标是否合适，目标值是否合适，经常双方为此争论不休，没有最终结果。

　　那么，该如何分解考核指标呢?当员工不接受高目标值该怎么办?下面几个问题供经理参考：

　　1) 如果用现在的方法做不到，那么用什么方法可以完成?

　　2) 如果要求的时间太紧，那么什么时间更合适?

　　3) 如果一个人完成由困难，那么需要哪些部门、哪些岗位配合?

　　4) 如果现有的资源和成本不支撑，那么需要投入哪些资源?

　　5) 如果全部完成有困难，那么哪些可以保证完成，哪些可以部分完成?

　　第四：衡量标准

　　衡量标准是对考核指标的衡量尺度，根据目标值和对应的计分基准，进行计算。

　　很多企业在编制业绩合同的时候，并不注重这个内容，认为只要制定了考核指标，就完成大部分工作了，至于怎么考核，就不去关心了。其实，考核除了关注重点工作之外，更要给员工一个公平公正的交代。因此，细化的衡量标准还是不可以省略的。

　　第五：权重

　　权重是每项指标重要程度的体现，权重体现了导向，但是权重不宜过高，一般建议不超过30%，过高的权重会影响到被考核的工作方向，抓大放小，忽略其他工 作，同理，权重也不宜过低，一般建议不低于5%，最好设成5的倍数，避免出现7%、8%之类的权重，计算起来比较麻烦。

　　企业可以根据每个阶段的工作重点调整权重，体现企业的导向。

　　第六项：指标类型，包括定量指标和定性

　　现在，指标量化是一个趋势，很多企业都在这方面做了很深的研究，而且企业越来越追求量化。能把指标量化是个好事，但是，并非所有的考核指标都能量化，甚至，有很多重要工作根本无法量化到位。

　　那么，既然这样，我们就不妨采用定性评价，只要上级对考核指标的细节达成共识，并在过程中做好记录，一样可以保证考核的公平与公正。与其得到一个带有主观性的分数而把工作做到位，而不要为了量化而失去核心本质，就像工作计划完成率、提交及时性指标一样，你无法确切地知道，到底员工做到了这些，是不是真的就 高质量地完成了工作。

　　第七项：数据来源部门

　　数据来源部门体现了互相监督，相互独立的原则。一般，考核数据由第三方提供，以体现公平公正。但实施中，也经常发现，有些数据的确无法从其他部门提供，笔者建议，也不要太过勉强，毕竟，信任是一切工作的基础。企业要体现出对各个管理者的信任，管理者也在考核中不断修炼自我，提升自我!

　　结束语：绩效考核需要考核表作为工具，但是管理者不能为了填表而填表，一定要搞清楚，填表究竟是为了什么，如何填表才更符合绩效管理的理念，毕竟，绩效管理的“功夫”在表格的背后!

责任编辑：魏盼